七年前，Bridgespan咨询公司公布了多个非营利组织的经营细节。这些组织几乎都有一个共同点——失败。他们都曾经面临资金困境，拖延项目或者高比例的磨损。“当时所有人都有相同的反应，那就是很安慰”，非营利组织PublicAllies的首席执行官Paul Schmitz如是说道，“看到不只是我和这些问题作斗争，这种感觉不错。”

和所有其他的领域一样，在非营利组织、社会企业、发展署和基金会工作的人们会经常经历失败。人们会犯雇佣和预算上的错误。成果到来的晚，或者根本没成果。这时组织会允许他们的任务“飞一会儿”。不过事实证明社区想要从中受益是不恰当的。

“我们在世界上最困难的地方工作，但在发展议题上，失败是字面上的脏话”，技术和信息专家WayanVota说到，他两星期前刚组织了在华盛顿举行的失败经验交流会第三次年会。失败经验交流会是由世界银行主办的。这个会议旨在强调失败，甚至庆祝失败，把社会改变领域的失败实例当做创新并最终进步的必经过程。

一些非营利组织试图掩盖他们的失败，一部分原因是害怕捐款被撤回。但他们大多数承认，哪些项目成功而哪些失败的公开透明，对最终的成功是非常重要的。

“不谈论失败是最大的错误，那意味着你没有帮助组织中的其他人从中学习。”非营利组织 Playworks的管理者Jill Vialet谈到，“这样让失败带来更多负担，不仅仅是不必要的，而且是破坏性的。”Vialet认为对待失败要“大声说”并“向前进”，意思就是说失败的人们要公开坦率地谈论失败并努力阻止历史重演。

这个观点在一些营利企业中已经根深蒂固。“在硅谷，失败是发现通路的典礼，”Vota说。“如果你没有失败，人们会认为你也不够创新。”硅谷的投资者们轮流定期奖励企业家们的冒险行动，尽管他们知道失败的风险，并且他们会损失资金。

Public Allies的Schmitz说：“很讽刺的是，有一些投资者会拿自己的财产冒很大的风险，但拿钱给慈善事业时却不愿意冒险。人们希望他们的钱有最大的效益，这没有错，但这里不能和他们的私人投资部分使用同样的逻辑模型。”他还提到，因此，许多社会变革组织创新更少，更不大胆了。

在社会改变团体工作的个人们已经意识到效仿硅谷的估算风险这种文化的价值，并积极行动起来不去污蔑失败。失败经验交流会就是一个例子。在会议中，世界银行研究所创新实验室主管AleemWalji提到了一次和谷歌合作的失败经历。世界银行原本要向政府提供谷歌的MapMaker项目，多边合作帮助灾难准备工作。然而，发展专家痛骂世界银行支持谷歌停业平台的做法，他们创建的地图数据将不能让用户免费使用。在宣布合作关系一个月后，银行改变了做法，宣布了他们制作开放资源的地图项目的承诺。

Walji说，在这次失败的合作中，他们学到的教训就是，在弄明白各种细节之前，别对和著名大公司的合作前景太乐观，即使是谷歌这样的公司。

在同一会议中，联合卫理通信的NeelleyHicks承认她的组织把有限的资源花在让工作人员从美国飞安哥拉的机票上，然而他们原本应该发现在当地就可以找到人做相同的工作。其他的发言者也提到了一些不好的合作关系，有的把有限的经历用在没用的报告上，有的花了过多的时间在Twitter上。

一些组织允许员工们在不对外公开的办公场合谈论失败。在12月，世界银行举办了一次内部的失败经验交流会，由世界银行的行长JimYong Kim主持。一家致力于支持青少年的社会改变的非营利组织DoSomething.org有个举办一年两次的失败盛会的设想，由他们的首席执行官NancyLublin主持。

其他人把他们的失败公之于众。加拿大无国界工程师组织提供全球发展问题的工程学解决方案。他们每年在公布年度报告的同时会公布一份失败报告。这份失败报告的编辑AshleyGood说：“我只会把最好的失败放进去。这些公开出来的例子可是给那些愿意为创新冒险的人们看的。”

Good还开设了一个名为AdmittingFailure的网站，以此来鼓励为全球发展问题工作的人们来分享他们的失败经历。网站中的故事包括对在中东的一场紧急医疗事件毫无准备，丢失一个昂贵的还未充分利用的水过滤器，还有更多。

Good说，网站的目的之一就是要建立一个在当前的发展组织中还不存在的“反馈回路”。在私人公司中，人们能够立刻知道产品是否对顾客有用。与之相比，“社会改变领域”并不鼓励反馈，因为这些组织并不对受益者负责，而是对捐赠者负责。NGO要能够对捐赠者说“别给这个投钱，这个没用”。

一个失败可能会彻底影响一个组织及其未来的活动，因此要准备好很多元素。公开谈论失败是很重要的。按Vota所说，还需要有经验的人来领导这件事。除了培养创新和反馈的文化，谈论失败会积累经验，让以后不再犯错。

另外，Playworks的Jill Vialet强调了“迅速而经济的失败”重要性（与缓慢而昂贵相反）。她给新项目留出预算，结果十分出人意料。人们会限制这个项目，在一开始就明确定义成功和失败，并决定何时评估该新项目的价值。“这就叫训练有素和严谨认真”，Vialet说。而人的本能是妨碍我们在错误发生时就发现错误的。

Schmitz和其他的几个失败经验交流会的发言人都意识到要改变捐赠关系的性质。Schmitz建议发展一种允许失败和发展的长期关系，来代替要不断的忽悠投资者。如果一位投资者给了你捐赠，当项目未能按计划进行时，他应该理解你受伤的感觉，有时还能帮助你一起解决问题。

不是所有的投资者都要找那种绝对不会错的人才投资。纽约的Carnegie公司项目经理Talia Milgrom-Elcott说，当她评估是否拨款时，她更在意的是这个团队是否能成功的处理失败—“改正错误”—而不是根本不失败。“你希望那些在你名单里的组织评估风险，大胆设想。”她说。“你希望他们迈大步，在新的方向上前进。”

要建立公开失败的这种文化，需要时间和不懈的努力。不幸的是，失败之后一错再错的警世故事会给失败正常化拉后腿。在2011年，当公众得知，抗击艾滋病、肺结核和疟疾的全球基金会，对一些资金管理不善，多个国家停止了他们的捐助。“人们最不想看到的就是他们的税金和捐赠‘浪费’在一些失败的，没有首先帮助到他们的项目上”JessicaKeralis 在一家全球的健康博客上这样写道。

然而在大多数情况下，在社会变革组织中，失败并不牵扯太多资金或利益相关者，并且承认失败只能对组织有积极影响。这样做可以为慈善机构积累经验，并创造一种文化，让人们更勇于冒险。承认自己的失败也可以给Milgrom-Elcott这样的投资者一个信号，我们的组织是“不怕改变和解决未来的问题”的。

最后，Good说，她希望消除失败的负面内涵，把它看作一个“创新的指标，合作的催化剂”只有这样才可以让社会变革组织发挥其真正的潜力。

【其实，我们又何尝不想看到一场关于反思失败的运动在我们中国的土地上展开呢？】

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原文链接在这里：Sarika Bansal, http://opinionator.blogs.nytimes.com/2012/11/28/the-power-of-failure-2/